Obéir

Le devoir de désobéir

Obéir

Il y a des moments dans la vie où il faut savoir désobéir. Laissez-moi vous illustrer cela par les deux histoires ci-dessous : l’une expliquée par M. Andrew Carnegie, l’un des plus grands industriels de son époque, et la seconde expliquée par le biographe de Steve Jobs. Bonne lecture.

Un principe faux par M. Andrew Carnegie

Andrew_Carnegie,_three-quarter_length_portrait,_seated,_facing_slightly_left,_1913« Un axiome faux que vous entendrez souvent et contre lequel je veux vous mettre en garde est le suivant : obéissez aux ordres, même s’ils ruinent vos patrons. Ne faites pas cela. Ce n’est pas une règle à suivre pour vous. Toujours, enfreignez les ordres pour sauver vos patrons. N’hésitez pas à agir ainsi, chaque fois que vous serez certains de servir les intérêts de votre patron, et que vous serez assez sûrs du résultat pour en prendre la responsabilité. Vous ne serez jamais un associé si vous ne connaissez les affaires de votre service beaucoup mieux que les patrons ne peuvent les connaître. Lorsqu’on vous demande des explications sur votre acte d’indépendance, montrez le résultat de votre perspicacité, et dites bien que vous le connaissiez à l’avance. Montrez combien les ordres étaient erronés. Soyez le patron de votre patron, aussitôt que vous le pouvez.  »

 

Quand des salariés désobéissent à Steve Jobs

Cet esprit de rébellion, par exemple, a été crucial lorsqu’il a fallu choisir le lecteur de disquette pour le Macintosh. Apple avait une unité de production qui avait développé un lecteur de disquette, appelé Twiggy, qui pouvait lire et écrire des données sur ces fines disquettes magnétiques souples de 5 pouces un quart, que les lecteurs plus âgés (qui se souviennent de Twiggy-la-brindille, le mannequin anglais) connaissent bien. Mais quand le Lisa fut prêt à être lancé, il fut évident que le Twiggy n’était pas fiable. Comme le Lisa embarquait un disque dur, ce n’était pas catastrophique. Mais le Mac n’avait pas de disque dur, alors le problème était épineux. « Tout le monde commençait à paniquer », raconte Hertzfeld, l’un des membres de l’équipe de développement du projet.
On en discuta, en privé, lors du séminaire à Carmel en janvier 1983. Debi Coleman donna la liste des dysfonctionnements du Twiggy. Quelques jours plus tard, Jobs se rendit à l’usine Apple à San José pour voir l’unité de production du Twiggy. Plus de la moitié des appareils étaient rejetés à chaque étape de l’assemblage. Jobs vit rouge. Il se mit à les traiter d’incapables, à dire qu’il allait mettre tout le monde à la porte. Bob Belleville, le chef de production lui fit faire un petit tour sur le parking pour discuter des alternatives possibles.
Il y avait une piste qu’avait explorée Belleville : le nouveau lecteur Sony qui utilisait des disquettes de 3 pouces et demi. La disquette était logée dans un étui rigide protecteur et pouvait tenir dans une poche de chemise. L’autre option était de faire construire un clone du Sony par un fabricant japonais plus modeste, la Alps Electronic Co, qui produisait déjà les lecteurs de l’Apple II. Alps venait d’acquérir la licence pour fabriquer le nouveau lecteur Sony ; ils pouvaient peut-être construire leur propre modèle dans les temps et pour beaucoup moins cher.
Jobs et Belleville, avec Rod Holt, un ancien d’Apple (l’homme qui avait conçu l’alimentation sans ventilateur de l’Apple II), partirent au Japon afin de se faire une idée sur place. Ils prirent le Shinkansen à la gare de Tokyo pour se rendre à l’usine de Alps. Les ingénieurs là-bas n’avaient même pas de prototype opérationnel, juste une maquette rudimentaire. Mais Jobs était enthousiaste ; Belleville beaucoup moins. Pour lui, jamais Alps ne serait prêt pour la sortie du Mac dans un an.
(…)
JobsLa dernière étape de leur voyage fut l’usine Sony, située dans un faubourg sinistre de Tokyo. Jobs n’aima pas la conception brouillonne du lecteur, ni son prix. Et beaucoup de composants étaient assemblés à la main, ce que Jobs détestait par-dessus tout. De retour à l’hôtel, Belleville se prononça pour une collaboration avec Sony. L’appareil était opérationnel. Jobs n’était pas d’accord. Il préférait travailler avec Alps et leur demander de fabriquer leur propre clone. Il ordonna à Belleville de couper tous les ponts avec Sony.
Mais Belleville jugea plus prudent d’expliquer la situation à Mike Markkula (l’un des principaux actionnaires d’Apple), qui lui dit de s’assurer qu’il y ait un lecteur prêt à temps – mais de ne pas en parler à Jobs. Avec l’aide de ses ingénieurs, Belleville demanda à Sony d’adapter son lecteur pour qu’il puisse tourner sur le Mac. Si Alps ne pouvait pas livrer le périphérique à temps – ce qui était fort probable – Apple pourrait changer son fusil d’épaule et s’adresser à Sony. Le constructeur nippon envoya bientôt chez Apple, en catimini, le concepteur du lecteur, Hidetoshi Komoto, un diplômé de l’université Purdue, qui, heureusement, prenait avec humour sa présence clandestine dans les locaux.
Chaque fois que Jobs quittait son bureau pour rendre visite à l’équipe — c’est-à-dire tous les après-midi — il fallait cacher Komoto. Un jour, Jobs croisa l’ingénieur dans un magasin de journaux de Cupertino ; il le reconnut mais ne se douta de rien. Il y eut un moment critique lorsque Jobs débarqua à l’improviste dans la salle, alors que Komoto était assis à l’un des bureaux. Un développeur le tira par le bras et désigna le placard à balais.
— Vite, là-dedans !
« Komoto ne comprenait pas ce qui se passait, se souvient Hertzfeld, mais il a sauté de son siège et a fait ce qu’on lui demandait. Il a dû rester cinq bonnes minutes dans ce placard, avant que Steve ne se décide à partir ! »
L’équipe Mac s’excusa platement.
— Pas de problème. Mais vous autres, Américains, avez des méthodes de travail étranges. Vraiment très étranges.
La prédiction de Belleville se réalisa. En mai 1983, la direction d’Alps reconnut qu’il leur fallait encore un an et demi avant d’être prêts à lancer la production de leur clone du lecteur Sony. Lors d’un séminaire au Pajaro Dunes, Markkula mit la pression sur Jobs : et maintenant, comment comptait-il rattraper le coup ? Au bout d’un moment, Belleville intervint et annonça qu’il y avait un plan B. Jobs eut un moment d’arrêt, puis comprit. Voilà pourquoi il avait croisé le concepteur du lecteur Sony à Cupertino. « Espèce de fils de pute ! » lâcha Jobs – mais avec un grand sourire aux lèvres. « Steve a ravalé sa fierté, raconte Hertzfeld, et les a remerciés d’avoir désobéi à ses ordres et pris la bonne décision. » Après tout, il aurait fait la même chose à leur place.

A lire ou à relire : La biographie de Steve Jobs.




Cible

Si ce que vous faites ne marche pas, essayez autre chose

Dans la vie de tous les jours, nous agissons de façon plus ou moins automatique en regard de nombreuses situations récurrentes. Ainsi, rentrons-nous souvent dans des boucles de répétition, sans même y penser. A un même stimulus, une même réponse. Au début, cette dernière a certainement été réfléchie. Ensuite, elle est devenue automatique, voire inconsciente.

Pour illustrer ce propos, prenons l’exemple de la conduite automobile. Rappelez-vous tout ce à quoi vous aviez besoin de penser pendant vos cours de conduite et faites le point maintenant que vous êtes expérimentés! Vous avez tout simplement intégré des processus d’action-réaction pour lesquels vous n’avez plus du tout besoin de réfléchir.

Cette façon d’agir vaut aussi pour les situations qui ne fonctionnent pas.

Combien de fois avez-vous réitéré une action, sans les effets escomptés, en réponse à une situation donnée ?

Cible

Cette simple citation, que je vous propose en titre, peut changer de petites choses, mais peut également avoir de gros impacts dans votre vie professionnelle et personnelle. Il est pour cela nécessaire de passer par plusieurs phases en cas d’échecs ou de déconvenues récurrentes dans l’atteinte d’un objectif, quel qu’il soit :

  • Tout d’abord, reconnaitre que cela n’est pas simplement une belle citation et que vous pouvez être concernés; que vos échecs éventuels ne sont pas forcément dus à des causes extérieures, à la fatalité
  • Ensuite, prendre conscience que vous êtes rentré dans une boucle de répétition (la situation s’est déjà présentée plusieurs fois, vous y avez répondu de la même manière, pour le même résultat décevant)
  • Puis, réfléchir aux autres alternatives qui s’offrent à vous pour obtenir le résultat voulu (A ce stade, fouiller la situation problème ne sert à rien. Pensez aux solutions en regard de votre cible. Vous ferez ainsi appel à votre créativité)
  • Enfin, entrer dans l’action et mesurer si le résultat obtenu est satisfaisant, sinon, il faudra songer à une autre alternative ….. ou revoir l’objectif, mais ceci est une autre question !

Pour conclure, il est des boucles de répétition aisées à briser par une simple prise de conscience et de nouvelles façons de procéder. Pour d’autres, faire appel à un professionnel, qui décalera votre regard, est une option qui vous fera gagner beaucoup de temps.

PascalPascal Adjedj

Développeur de Potentiel Humain et de la Qualité de Vie au Travail

 

 




Premièrecouverture

Découvrez ce que l’on ne vous apprend pas en école de management

 

Manager est un métier où l’on apprend énormément sur le terrain.

Vous avez beau passer des heures en école de management, tout n’est pas dit.

La vérité, rien que la vérité.

Écrit sous la forme d’un dictionnaire, avec une bonne dose d’humour, découvrez l’envers du décor.

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Quelques commentaires des lecteurs

« Vraiment sympa et intéressant !! » Vincent. Entrepreneur

« Vraiment drôle et bien écrit. Le dictionnaire fait bien référence au vocabulaire qu’un manager pourrait utiliser. » Etudiante.

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Hommeorchestre

Êtes-vous Homme-Orchestre ou plutôt Chef d’Orchestre ?

Hommeorchestre

Il existe deux manières de gérer un projet, et qui sont diamétralement opposés.

D’un côté, nous trouvons, l’Homme-Orchestre. Il s’agit de la personne qui fait tout, toute seule. C’est une méthode qui peut fonctionner car vous avez une vision sur tout et également des détails. Le problème de cette approche, c’est que vous avez une capacité limitée. Combien d’instruments pouvez-vous jouer en même temps ? Et trouvez-vous que le résultat est harmonieux ?

Et de l’autre côté, nous avons le Chef d’Orchestre. Il possède également une vision d’ensemble, et une vision de détail. Saviez-vous qu’il possède toutes les partitions de l’ensemble des instruments dirigés ? Les avantages sont nombreux. Le chef d’orchestre possède une puissance illimitée, il est possible de rajouter autant de musiciens que de places disponibles dans l’orchestre. Le résultat est infiniment plus harmonieux que la musique provenant de l’homme-orchestre. D’ailleurs, écouteriez-vous pendant une heure une symphonie jouée par un chef d’orchestre, ou par un homme-orchestre ?

C’est deux visions existent également dans le monde du travail. Nous retrouvons des managers qui jouent tout eux-mêmes, ainsi que des managers qui jouent véritablement des partitions, qui mettent en musique le travail. Le véritable chef est celui qui coordonne, qui donne du sens à l’action, et qui donne le tempo. Le Chef met en œuvre l’organisation, il met en place les processus (la partition), et met en place les ressources (les musiciens). Le reste du travail consiste à animer l’ensemble, à donner les impulsions nécessaires. Un orchestre pourrait jouer sans chef d’orchestre, mais au bout de quelques minutes, l’ensemble devient inharmonieux. C’est exactement pareil en entreprise (bien que l’on retrouve dans les articles de presse, une certaine tendance de l’entreprise sans chef). Le chef est un meneur d’homme.

Certains homme-orchestres se refusent de devenir des chefs d’orchestre pour les raisons suivantes. Ils objectent que :

  • Pour que le travail soit bien fait, il faut qu’il soit réalisé par eux-mêmes,
  • Pour piloter un travail, il faut savoir le faire soi-même.

Ces deux motifs sont incorrects. Premièrement, vous devez faire confiance à vos équipes et vous devez savoir vous entourez de personnes compétentes et en qui vous avez confiance. Démultipliez, le travail avancera d’autant. Deuxièmement, vous pouvez piloter et manager des activités que vous n’avez jamais réalisées. Le PDG d’une entreprise n’est pas passé par tous les métiers avant d’atteindre un tel poste. Par contre, vous devez comprendre ce que font les personnes que vous dirigez. Comment travaillent-ils ? A partir de quelles matières ? Avec qui ? Oui, vous apprécierez de savoir faire vous-même le travail, mais ce n’est pas humainement possible de tout maîtriser. Le Chef doit avoir une vision globale, et de détails. Mais pour les ultra-détails, il doit se reposer sur son équipe. Dans le cas contraire, vous risquez de tomber dans du micromanagement, qui démotiverait complètement vos équipes. D’ailleurs, Olivier Roland utilise souvent cette image : vous pouvez conduire une voiture, sans être mécanicien. Et lorsque vous en avez besoin d’un, vous allez en voir un. Pas besoin d’en être un.


Cela pose également la question du savoir-déléguer. Par exemple, il n’y a aucun sens pour un chef d’entreprise de maîtriser toutes les règles de comptabilité ainsi que toute la législation associée, en perpétuelle évolution. C’est l’une des activités à déléguer, à sous-traiter en priorité. Vous économiserez votre temps pour le diriger sur ce qui est réellement essentiel. Une autre piste peut être également de prendre un assistant, voire un assistant virtuel (en fonction de vos activités).

 

Alors, vous l’aurez compris : devenez des chefs d’orchestre.

 Ingenieurcadre.com

 




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Les 11 secrets qui font un bon chef

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Devenir un bon chef impose de posséder un certain nombre de qualités. [amazon text=Napoléon Hill&asin=978-2290028827] nous livre les 11 secrets pour devenir un bon chef :

1. Le courage à toute épreuve : Il est basé sur la connaissance et la confiance en soi. Aucun subordonné ne désire être dirigé par un chef qui manque de confiance en soi et de courage. Aucun subordonné intelligent ne sera dominé longtemps par un tel chef.

2. La maîtrise de soi : Celui qui n’est pas capable de se maîtriser ne pourra jamais maîtriser les autres. La maîtrise de soi est un puissant exemple que le plus intelligent des subordonnés voudra retenir.

3. Un sens aigu de la justice : S’il n’a un sens aigu de la justice et de l’équité, aucun dirigeant ne pourra commander longtemps ni conserver le respect de ceux qu’il dirige. (C’est d’ailleurs pour moi l’une des valeurs les plus importantes.)

4. La sûreté dans la décision : Celui qui hésite à prendre une décision montre qu’il n’est pas sûr de lui et ne peut donc diriger les autres avec succès.

5. La précision des plans : Le bon chef doit planifier son travail et travailler son plan. Un chef qui agit à l’aveuglette, sans plan précis et facile à exécuter, est semblable à un bateau sans gouvernail. Tôt ou tard, il s’échouera.

6. L’habitude d’en faire plus que les autres : A charge du chef (et c’est parfois pénible) la volonté d’en faire plus qu’il n’en demande à ses subordonnés.

7. Une personnalité irréprochable : La fonction de chef exige le respect. Les subordonnés ne respecteront pas le chef dont la personnalité n’est pas irréprochable.

8. La sympathie et la compréhension : Le bon chef doit éprouver de la sympathie pour ceux qu’il dirige et essayer de comprendre leurs problèmes.

9. Le respect du détail : Pour réussir, un bon chef ne devra négliger aucun des détails inhérents à sa charge.

10. La volonté d’assumer toute la responsabilité : Un chef est responsable des erreurs et des fautes de ses subordonnés. S’il essaie d’esquiver cette responsabilité, il ne restera pas longtemps en place. Si un subordonné commet une erreur et se montre incompétent, son chef doit se considérer lui-même comme fautif.

11. La coopération : Un chef, pour réussir, doit comprendre et appliquer le principe de l’effort en commun, être capable d’obtenir de ses subordonnés qu’ils fassent de même. La direction appelle le pouvoir, et le pouvoir demande la coopération.

Il y a deux façons de diriger : la première, et de loin la plus efficace, avec le consentement et la sympathie des dirigés ; la seconde, par la force, sans consentement ni sympathie.

A maintes reprises, l’histoire a prouvé que la dictature est éphémère. La chute et la disparition des dictateurs et des rois signifient que le peuple n’accepte pas indéfiniment un pouvoir pris par la force.

Napoléon, Mussolini, Hitler en sont des exemples. Le seul pouvoir qui peut durer est celui auquel le peuple a pleinement consenti.

Celui qui appliquera ces 11 principes réussira.

IngénieurCadre.com




Empty chair

Pourquoi être un bon manager est-il ennuyeux ?

Empty chair

Savez-vous pourquoi les industriels ajoutent des odeurs au produit ménager ?

Tout simplement parce que certains produits ménagers ne sentiraient rien. Et bien que pouvant être efficace, les consommateurs auraient le sentiment que le produit est inefficace.

(Par exemple, l’Acide sulfamique de formule NH2SO3H est un solide cristallin blanc, incolore et inodore, soluble dans l’eau.)1

Ce phénomène se nomme l’ignorance de l’Absence.

Dans son livre, [amazon text=personal MBA&chan=ingénieurcadre.com&asin=979-1092184051], Josh Kaufman, décrit en détail ce principe appliqué au Management. En voici un extrait.

Voici un fait étrange concernant les êtres humains : ils ont vraiment beaucoup de mal à réaliser que quelque chose n’est pas là.
Lorsque j’ai travaillé à la division « Entretien de la maison » chez P&G, l’une de mes premières missions fut de tester la viabilité d’un Produit qui empêchait les objets de se salir. Vous deviez toujours nettoyer, mais les choses se resalissaient moins vite et le Produit vous épargnait donc beaucoup de temps et d’efforts.
Cependant, au cours des tests effectués sur le Produit, il est apparu que l’idée n’était pas réalisable. Le Produit marchait, mais les utilisateurs ne s’en rendaient pas compte – ils avaient du mal à croire que le Produit était efficace puisqu’ils ne voyaient rien se passer. Une fois la phase de test achevée, le projet a été annulé.

L’Ignorance de l’absence est un biais cognitif qui nous empêche d’identifier ce que nous ne pouvons pas observer. Nos facultés de perception se sont développées dans le but de détecter des objets présents dans notre Environnement. Par conséquent, il est beaucoup plus difficile de noter ou d’identifier ce qui manque.

Les exemples de l’ignorance de l’absence sont partout. Par exemple, être un bon manager est ennuyeux et souvent peu gratifiant. On reconnaît un manager efficace à sa capacité à anticiper les problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne deviennent de vrais problèmes. Certains des meilleurs managers du monde donnent l’impression de ne pas faire grand-chose, mais ils font tout en temps et en heure, sans dépassement budgétaire.
Malheureusement, personne ne voit tous les problèmes qu’ils évitent. Les managers moins compétents ont davantage de chance d’être récompensés puisque tout le monde peut les voir remuer ciel et terre pour résoudre des problèmes – problèmes qu’ils ont créés eux-mêmes.

N’oubliez jamais de récompenser généreusement le manager qui ne se fait pas remarquer, qui fait son boulot tranquillement et efficacement. Son travail ne semble pas très compliqué, mais vous le regretterez lorsqu’il partira.

Et vous ? Êtes-vous un manager ennuyeux ?

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[1]  http://www.consoglobe.com/substances-cache-cillit-bang-cg



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Décidez oui, mais décidez vite !

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Savez-vous comment le PDG de Nokia de l’époque, M. Stephen Elop a décidé du nom de la marque Lumia ?

Tout cela s’est déroulé en août 2011. Un peu avant les recherches, Stephen Elop, PDG de Nokia à l’époque, tenait une réunion avec son équipe. Puis, il a décidé que cette journée devait être celle où l’on trouverait le nom de la gamme de produits. Monsieur Elop a affirmé à Reuters : « Pourquoi attendre si nous pouvons prendre notre décision le jour même ? ». C’est comme cela que le nom « Lumia » est arrivé. (source : monwindowsphone.com)

Il y a trois manières de prendre une décision. La première possibilité et c’est d’ailleurs l’idéal : prendre une bonne décision, la seconde, vous l’aurez deviné, c’est de prendre une mauvaise décision. Mais le pire de tout, c’est de ne pas prendre de décision du tout !

Les gens qui sont sous votre responsabilité attendent de vous une chose : que vous décidiez. Ne reportez pas aux calendes grecques vos décisions. Vous aurez toujours une bonne raison pour reporter une décision, vous n’aurez jamais tous les éléments pour décider, et c’est bien pour cela que devez arrêter de reporter, et décider une fois pour toute ! Au pire, vous pourrez changer d’avis si vraiment il vous apparaît que votre décision est mauvaise.

Alors, n’oubliez pas, décidez !

 




Vision

Quelles sont vos valeurs ? Et l’intégrité alors ?

Vision

Connaissez-vous quelles sont vos propres valeurs ? Pour les déterminer, regardez autour de vous, et posez-vous la question suivante : « Quelles sont les personnes autour de vous que vous appréciez ? ».

Bien souvent, vous vous apercevrez que vous appréciez ces personnes, car vous partagez des valeurs communes avec elles.

L’une des valeurs les plus importantes me semble être : la Valeur d’Intégrité. Soyez toujours intègre. Comment définit-on cette valeur ? Le mot latin «integritas», signifie «totalité, état d’être intact» et «innocence, probité». Le mot «intégrité» apparaît en français au XVe siècle, avec les mêmes significations de totalité et de probité que le mot latin : l’authenticité, la recherche de cohérence de l’individu, l’honnêteté et le respect de la personne, dans toutes ses composantes (intégrité, respect de la personne humaine, épanouissement).

Source : http://www.edmond-de-rothschild.com/la-signature-rothschild/heritage-familial/devise/integritas.aspx

Le problème, lorsque l’on parle de valeurs, est le manque de concret. Alors concrètement, et pour illustrer, voici comment définir cette notion d’intégrité (en s’inspirant de l’auteur Étienne Davodeau) : « Sur notre travail, tout ce que je vous dis est vrai, mais je ne vous dis pas tout ce qui est vrai. »

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Ne mentez jamais à votre interlocuteur. Vous aurez peut-être l’impression d’avoir « gagné » mais uniquement sur le court terme. Et avec le temps, vos interlocuteurs sauront que vous mentez, et votre réputation en sera entachée.

Travailler avec confiance, c’est l’une des clefs de la réussite. Et vous gagnerez toujours en étant Intègre.




rendrecompte

Savez-vous rendre compte ? L’Art du Reporting.

rendrecompte

L’Art de rendre compte est un exercice difficile, qui varie en fonction du contexte, de ses chefs, de ses clients, de l’état d’avancement des projets.

 Voici l’histoire d’un jeune cadre. A ses débuts, ce cadre consacrait 100% de son temps sur son travail. Sauf qu’au fur et à mesure, des personnes, lui demandaient de plus en plus de rendre compte sur son activité, sur son travail. Au début, cela pouvait lui paraître normal. Les chefs changent, le contexte aussi, et l’on demande alors de plus en plus d’indicateurs à ce cadre. Il en sort de plus en plus. C’est facile aujourd’hui avec les puissances d’Excel, des outils informatiques de fournir tous les indicateurs que l’on nous demande…. A la fin, ce cadre ne travaillait tout simplement plus. Il perdait tout son temps dans la production d’indicateurs…

Et vous, comment rendez-vous compte ? Voici quelques pistes sur l’Art du Reporting.

Combien de temps

Un des points à regarder est le suivant : combien de temps passez-vous à rendre compte ? Aujourd’hui, il y a une tendance naturelle à rendre compte de plus en plus, à mesurer le maximum de choses. Si vous passez plus de 10% de votre temps à rendre compte, interrogez-vous. Sur une semaine de 40H, si vous dépensez plus de 4H de votre temps sur du reporting, je le répète, interrogez-vous. Le temps que vous passez à faire du reporting doit être le minimum possible. Tout temps que vous dépensez sur le reporting est du temps que vous ne consacrez pas à faire avancer vos affaires.

 

Attention à la surabondance

Avec l’histoire d’un projet, le changement de chef, nous demandons toujours plus d’indicateurs. La question qu’il faut se poser régulièrement est : est-ce que le maintien de cet indicateur est toujours pertinent, ou est-ce qu’il ne l’était qu’à un certain moment du projet (un point chaud par exemple).

Un test à réaliser. Si vous avez un doute sur la pertinence d’un indicateur, réalisez le test suivant. Maintenez à jour l’indicateur, mais le diffusez pas. Regardez alors les réactions. Est-ce que quelqu’un le réclame ? Non, sur plusieurs périodes ? C’est sans doute que cet indicateur ne servait plus, et que vous pouvez l’abandonner. C’est une méthode testée et approuvée.

Une autre technique. Si on vous demande un nouvel indicateur, informer votre interlocuteur que vous entretenez actuellement plus de dix indicateurs, et que vous ne pouvez pas passer plus de temps à faire du reporting. Par conséquent, oui, pour ce nouvel indicateur, mais quel indicateur votre interlocuteur souhaite-t-il supprimer ?

 

Adaptez le nombre d’indicateur en fonction de votre projet

Avez-vous besoin d’un tableau de bord ressemblant à celui d’un ULM ou à celui d’un Boeing ? Adaptez vos indicateurs en fonction de vos projets.

airplane cockpit

La forme

Je vois des reportings qui ressemblent à tous sauf à une synthèse. Un reporting se doit d’être synthétique. Idéalement, cela doit tenir sur un format A4 ou A3.

 

Diffusez toujours vos chiffres avec des commentaires.

Il est important d’aider le lecteur de votre reporting à tirer les bonnes conclusions. Pour ce faire, il est essentiel que vous apportiez votre point de vue, vos commentaires sur le bilan des chiffres de votre reporting. Ne vous contentez pas seulement d’un petit bonhomme vert ou d’un petit soleil.

 

Des visuels.

Dans certaines activités, il est facile de faire des indicateurs sexys. La preuve en image.

Préférez-vous le tableau, ou l’image ?

Tableau Voiture1

Quand

Vous pouvez rendre compte tous les mois, toutes les quinzaines, toutes les semaines, tous les jours, toutes les heures… Cela dépend du type d’activité que vous réalisez et de la durée de vos activités.

Posez vous la question suivante : pourquoi réalisez-vous un reporting ? L’un des buts d’un reporting est de donner confiance à vos responsables et à vos clients. Par conséquent, il faut que le pas de temps de votre reporting soit cohérent avec votre activité.

Automatisez !

Vous l’avez compris, simplifiez au maximum votre reporting, et vos indicateurs. Une fois réalisée, regardez comment automatiser la production de vos indicateurs. Aujourd’hui avec des outils comme Excel (et quelques macros), il est facile de réduire le temps pour les réaliser. Les tâches récurrentes doivent être le plus automatisées possibles. Je vous conseille d’ailleurs de revoir cet article si vous avez besoin de conseils sur Excel : Comment impressionner ses collègues et son chef sur Excel !

 

Bon Reporting.

 

 




Convaincre

Comment convaincre ?

Convaincre

Comment convaincre une personne ? Il est extrêmement difficile de pouvoir convaincre quelqu’un. Vous pouvez être persuadé vous-même d’une idée, mais comment convaincre une autre personne ?

Il existe plusieurs méthodes. En voici 3.

Hammer

 

La méthode la plus simple est la méthode Frontale. Dire simplement les choses à son interlocuteur. Pour que cette méthode puisse réussir, votre interlocuteur doit avoir confiance en vous. Cette confiance a été acquise par des expériences passées, et vous faîtes figure d’autorité.

 

 

Jump

La seconde méthode : vivre l’expérience. « On ne comprend pas les choses tout le temps que l’on ne les a pas ressenti ». Je pourrais vous parler du parachutisme pendant des heures, mais ces heures de discussion ne remplaceront jamais l’expérience d’un saut (de moins de 5 minutes). Alors si vous pouvez, faites réaliser un saut en parachute à votre interlocuteur plutôt que lui en parler pendant des heures.

Des faits sur le terrain vous ont amenés à une conclusion. Vous pouvez donner votre conclusion directement à votre interlocuteur, appuyée sur ces faits. Malheureusement dans certains cas, votre interlocuteur ne sera pas convaincu par votre démonstration. Amenez alors votre interlocuteur à découvrir par lui-même les faits pour qu’il parvienne (de lui-même) à votre conclusion. Le risque avec cette méthode est que votre interlocuteur parvienne à une conclusion différente de vous, et qui sera profondément ancrée.

 

Sprout.

La troisième méthode : l’Inception. Du latin inceptio (commencement). Vous avez sans doute vu le film Inception. L’idée est de se baser sur ce principe. Si vous annoncez une idée à votre interlocuteur de manière trop frontale (par exemple votre idée est très/trop innovante), votre interlocuteur pourra se braquer. Vous pouvez amener votre idée de manière plus petite, et laisser du temps à votre interlocuteur pour que l’idée puisse germer au sein de votre interlocuteur. Déposer une graine, et laisser la grandir. Vous verrez, votre interlocuteur aura alors l’impression que l’idée vient de lui. « Il n’est rien au monde d’aussi puissant qu’une idée dont l’heure est venue. »

Vous pouvez penser que ces techniques sont proches de la manipulation. L’objectif de ces trois méthodes est de convaincre. Votre interlocuteur a toujours son libre arbitre pour décider. Avant de convaincre une personne, soyez vous-même convaincu.